市場容量有限、土地資源緊張、成本飛速上漲——這是目前中國所有家紡企業遇到的難題。因此，怎樣才能沖破傳統的以產品為中心的成長模式的局限，創造新的經濟增長點，成為中國家紡企業必須思索的問題。

　　不同的成長之路

　　以產品為中心的傳統戰略已經讓很多企業被不斷擴充的新產品“吃”掉了市場和利潤，企業越發認識到需求創新在微利時代的重要價值。“如果企業能通過經濟活動觀察和理解消費者，便會從被動轉變為主動地發現消費者需求，從產品創新轉變為需求創新，從而進一步開發自己的隱性資產，創造新的商機來創造新的增長。”這是夢蘭集團的生存之道。

　　眾所周知，江蘇夢蘭集團從來沒有跟任何家紡品牌“近身肉搏”，也從來不憑借“嘩眾取寵”的手段推銷，在開業不久的北京中家紡大型賣場，在眾多品牌的紛爭和矚目下，夢蘭家紡狂攬了多項團購大單。同一個平臺、同一道起跑線，夢蘭集團表現了超強的營銷優勢。

　　同樣，上海羅萊公司因為已經站在了行業的風口浪尖，往往容易成為眾矢之的。羅萊的LOGO形象、營銷方式、培訓手段都不同程度地被模仿或抄襲，尤其在設計研發方面，羅萊不得不以最快的速度推出新款式、新花樣。為此，羅萊也付出了沉痛的代價：重點栽培的設計師往往離巢單飛，或者落戶他方。羅萊的成長經歷就是在付出中收獲。與此不同的是，江蘇堂皇集團對于侵權的行為執意一追到底，董事長荊玉堂被譽為“堅定的維權倡導者”。在他看來，漠視侵權其實就是一種縱容，因此，在每年的侵權糾紛案中，堂皇集團獲得的索賠都高達數十萬元。堂皇的成長之路是一邊開發，一邊維權。

　　讓業界最為驚訝的是后起之秀——南通凱盛家紡公司，其成長速度被比喻為“忽如一夜春風來”。當許多大牌還對凱盛家紡嗤之以鼻的時候，它的營銷網點已經遍地花開；當人們認為品牌代言已是明日黃花的時候，凱盛毅然請影視明星范冰冰大事渲染；當南通的許多品牌大呼“利潤超薄”之時，凱盛已經超越了南通品牌奔赴上海。凱盛走的是超出常規、冒險刺激的道路。

　　以上羅列的這些家紡公司，它們不斷摸索突破危機的途徑，擺脫傳統增長模式所帶來的影響，在大多數觀察家和商業領袖認為利潤微薄的家紡行業中，另辟蹊徑，取得了令人矚目的成就。通過分析案例，我們可以得出這樣的結論：善于需求創新，比僅僅從傳統的業務中搶奪市場份額要有效得多，甚至在一些看上去難以增長的成熟行業，也可以增加收入和利潤。

　　相同的需求創新

　　夢蘭集團的決策者經常有“三問”：你的品牌能在情感上引起消費者的共鳴嗎？你的產品能成為聯系消費者的情感網絡中心嗎？建立的這個情感網絡能滿足消費者的歸屬感嗎？

　　而羅萊的營銷總監也經常問自己：有什么新方法比過去更及時、更經濟地聯系顧客嗎？通過這種新方法能為顧客提供什么樣的新服務？有沒有考慮過新的顧客群或是銷售渠道？

　　堂皇集團在終端培訓時經常提到：圍繞你的產品或服務的購買行為或是消費流程是什么？你能滿足消費者什么愉悅和幸福？或者解決消費者什么焦慮和痛苦？　　……

　　這些家紡企業自覺“發問”的背后，是可以讓人隱約解讀到營銷成功的捷徑。它們的成功具備了三個基本要素：創造深刻的用戶感動、了解消費者的價值需求、尋求新的利潤來源。其中，了解消費者的價值所需是需求創新的關鍵，通過需求創新至少可以找到三種增長來源：一是立足核心產品，通過鞏固和深化與消費者的關系，把競爭的基礎從產品的價格和性能轉變為產品的差異和價值；二是找到客戶更為廣泛和全方位的需求，將多種產品和服務整合成為一個更有價值的總和產品，從而從市場中獲得新的消費增長點；三是改善消費者的價值鏈，關注新需求，發現可以創造全新收入的增長點。

　　然而，需求創新畢竟不是一件容易的事情。它的先決條件就是企業要在原先自身的核心業務上要有很好的表現，只有具備卓越的基礎產品和服務的公司，才有信譽和能力即或企業的隱性資產來促進需求創新。

　　在微利時代的高壓下，尋求渠道創新的途徑有多種，家紡企業應該追求和營造共存共榮、和諧共生的環境，那些見利忘義、詆毀對方的行為既不利于自身的成長也不利于行業的發展，我們應該充分相信伙伴、尊重競爭對手。