隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網絡布局；亞光、孚日等外貿型家紡大鱷被迫集體轉向內銷，開始品牌初始化運動，也無一例外開始大規模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點區域密集織網，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營商們日日誦念的圣經，經銷商成了它們日思夜夢的情人。
    
    現在，很多家紡企業在“跑馬圈地論”的驅使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經習慣了外視，練就了一雙“遠視眼”，全國遍地撒網，期望打住一個算一個，很多家紡企業的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務，而是招商。如果我們眼睛往內看，會看到什么大不同呢？其實，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經銷商覺得把錢交給你放心。
 
    如果我們能夠將企業精英員工轉化為自己的經銷商，會有何結果呢？企業員工對行業的未來潛力比經銷商的了解更深刻，也更了解企業情況，對公司產品和品牌更有信心；企業員工對公司有深厚感情，能夠與企業生死與共，全力開拓市場；企業員工在企業內部有豐富的人脈關系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經銷商進行對抗；企業對其信任度高，會給予很多優于一般經銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業也更了解這個員工的優勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補強其短處。很多經銷商是跟進來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業員工對企業更有責任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠一些，而不是急功近利，穩步推進，走得更遠。
 
    臺灣的王品餐飲集團年營業額之所以能夠突破被臺灣餐飲業視為天險的10億元大關，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關，其所有新品牌和加盟店都是由企業員工內部創業而來的。王品餐飲集團的核心運營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。如果開設一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統領10到12家連鎖店的品牌總經理，就可在臺灣的餐飲業占有一席之地了。
 
    我的一個朋友原來是小尾羊連鎖火鍋企業的營銷總監，后來這位營銷總監卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個看似鐵板一塊的地方，在眾人都認為應該采取郊區包圍城市的時候，他力排眾議，從中心商圈開始，發展速度奇快，開創了一個個贏銷奇跡。
 
    在我們協助上海天恩女裝開拓濟南市場的時候， 第一個動作并沒有大打廣告，招募當地的加盟商，而是打出了招聘廣告，高薪招募當地的女裝經營高手，成為濟南市場的省級經理，給予其股權承諾；我們的第二個動作，就是換牌運動，因為這些高手自己在當地就有很多女裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經銷商轉化過來，網絡擴張速度快，網絡穩定性好，一舉兩得。
 
    我們在為亞光家紡服務期間，獲知同樣生產中高端毛巾的日本獨資企業大連旭染織，因為金融危機，收縮戰線，準備徹底退出中國市場，這樣就在中國各大中城市留下了近千個終端，我們立刻組織在企業內部尋找與該公司有聯系的人，世界真的很小，很快，就從亞光內部找到一個員工，認識該公司的上海區域經理，從這個區域經理開始，依次聯系到了北京、沈陽、昆明、深圳等地的多個區域經理，在短短三個月內就收編了四百多個有效終端，本來，我們的目標是今年新增300個網點，現在看來，明年新增1200個網點已經不成問題。
 
    幸福的家庭是一樣的，羅萊家紡已經走在前頭，目前羅萊家紡在揚州、杭州的經銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場省級經理。一個省級經理，企業支付20萬、30萬年薪，也就基本到天花板了！而作為經銷商，實現一千多萬元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬的純收益。無論是主動或被動地將企業營銷精英，適時地轉為經銷商，羅萊家紡已經不知不覺，大大優化了企業的“運營模式”，而在這種角色轉換中，流失的企業精英員工，更通過實實在在的利益紐帶為企業所用，激發了羅萊在新一輪競爭中的強大源動力；許多家紡品牌企業的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業績，就是最好的例證。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經典、便捷、高效的策劃！