戒四，“中國式”產品開發　　知識產權一直是本土品牌服裝設計之痛。

　　一方面因為歷史原因，改革開放之初的服裝企業很多靠抄版、仿版賺滿了第一桶金。正因為這樣的設計遠比原創設計來得容易，所以這種做法一直讓很多企業難以割愛。雖然現在不少知名品牌越來越重視原創設計，但同樣面對“李鬼”束手無策。因此，不但國內批發市場“千牌一面”的現象大行其道，就是在一些品牌市場“李逵”與“李鬼”同場競技的現象并不少見。

　　另一方面，ZARA等品牌的“買手”，更讓國內很多無心或無力致力于原創設計的服裝企業似乎找到將抄版或買樣衣視為設計開發的理由和捷徑。

　本土品牌早期用“拿來主義”進行設計開發屬無奈之舉，有其歷史原因和客觀因素。但如果現在及將來本土品牌仍對知識產權不重視，仍熱衷于抄版不止，那么，本土品牌會繼續陷于“千人一面”的境況，并且整個行業會置身于惡性循環之中。

　　 戒五，品牌經營不是“畫餅充饑”，特許經營不是“只圈不管”本土服裝業早期的品牌對“先開拓后規范”情有獨鐘，并且在當時造就了不少品牌的成功。所以，不少所謂的專家都津津樂道著“先跑馬圈地后精耕細作，先射擊后瞄準”。于是，不少中小品牌或新興品牌視其為品牌經營的座右銘，高舉著品牌大旗為自己、為客戶描繪著品牌的光明前景，大力吹噓、大勢擴張，而不考慮自己企業到底有多大的承受力。結果呢，或是供應鏈吃緊、或是資金鏈吃緊、或是管理鏈吃緊，并且，不少渠道和終端的經營狀況不佳，“美夢難圓”。最后，客戶不堪重負，堅持不下，散了；企業支撐不住，好一點的，換牌而為，更甚者，關門大吉。

　　品牌經營是一項系統工程，品牌經營是一項長期性的工程，有正常的品牌導入期、發展期、成熟期、提升期。品牌對一些企業而言，可以是企業經營的目標，可能通過不懈地努力而夢想成真；而對于某些企業或人而言，可能更象是個白日夢，因為品牌無法完成他一夜暴富的夢想，也不象他所想象的一蹴而就，更不能采用殺雞取卵或拔苗助長的方式實現目的。

　　特許經營有其獨有的規律，對于一個運作不成熟的品牌而言，擴張太快無疑是自取滅亡。因為特許經營體系，不僅涉及品牌知名度/美名度/忠誠度，涉及品牌形象建設；還涉及產品設計開發能力，涉及商品供應鏈，涉及庫存承受能力；還涉及各終端營運狀況和贏利能力，涉及各終端競爭能力；還涉及企業內部流程運營效率和效果，涉及企業運營團隊和經銷商團隊的專業程度和執行力等。

　　特別是面對目前渠道為王、終端制勝的格局及正臨全球金融風暴的非常時機，如何進行品牌打造、如何實現適度營銷，理性地進行品牌經營顯得尤為重要。

　　 戒六，文化空洞，賣點單一　，一方面，眾多企業和品牌都動輒標榜自己的企業文化和品牌文化，另一方面，很多企業要么品牌理念空洞、USP泯然眾矣，要么言行不一致，企業行為與理念風馬牛不相及。

　　當國內市場和消費者經過三十年市場經濟洗禮變得越來越成熟時，當目標市場、產品、傳播、渠道、營銷模式等同質化越來越普遍時，當顧客滿意、服務營銷等越來越被成熟企業和品牌重視時，品牌文化和USP成為打造本土品牌個性和核心競爭力及提升品牌價值的關鍵。

　　本土品牌企業須以個性的設計元素為核心構建獨特的、富有感染力的品牌文化和USP，以健全、快捷的系統運營能力和終端反應能力打造企業和品牌的核心競爭力。主題營銷、特色營銷、體驗營銷等更展現著企業的經營智慧，對本土品牌而言，比過去任何時候更為重要。

　　特別是大多品牌不客觀分析企業資源和品牌現狀，以人云亦云的方式進行品牌傳播，并且品牌傳播方式單一和無特點，將品牌知名度等同于品牌美譽度和忠誠度，為品牌經營埋下一顆危險的“地雷”。

　　戒七，自己稀釋自己的品牌價值　　品牌價值包含產品（或服務）的使用價值以及附加值，兩者相輔相成，相互促進。

　　對眾多本土品牌企業而言，也許品牌經營的初衷是良好的，如打造民族品牌、打造中國品牌等。但當面對品牌經營過程中不菲的投入、不算短的培育期、不算輕松的經營壓力時，特別是面臨競爭日益白熱化的市場環境時和一些突發危機發生時，很多企業不得不在企業或品牌生存和發展、短期銷售利潤和長期品牌價值的矛盾中謀求平衡。

　　現實中，在這種時候，很多企業不得不選擇生存、選擇短期效益（如降價促銷）。但這些選擇有時是企業自己在或多或少地蠶蝕著品牌價值，并且將品牌經營拖入惡性循環的泥淖。

　　很多本土企業的底子本不厚，他們這種選擇本無可非議。但是，品牌建設曾經的投入和工作可能事倍功半，好不容易建起來并且基礎尚不牢的品牌積累可能毀于一旦。畢竟，品牌建起來很難倒下來卻相當容易。

　　這也是本土多產短命品牌的原因之一。

　　戒八，東施效顰　　本土服裝企業經歷了幾個時期的轉型，加工型企業做品牌，批發商做品牌，代理商做品牌，但是轉型成功的卻不多，為數不少的企業甚至落個“賠了夫人又折兵”，東施并未變成西施。

　　近兩年因為國際貿易變數太多，正處于外貿企業轉型做品牌經營國內市場的高峰期，但如何確保轉型成功呢？

　　首先，認清品牌經營的真正面目，品牌經營與外貿經營有很多不同，如品牌經營不僅產品經營、品牌經營不僅訂單管理、品牌經營不僅業務員管理等。---最重要的是預測一直自己的投資回報預期及風險承擔系數。

　　其次，客觀分析（SWOT）企業已有資源是否與品牌資源匹配，不具備的資源如何解決。

　　其三，進行詳細的市場調研，通過STP進行市場定位和品牌定位。

　　其四，進行4P和4C規劃，明確產品、價格、渠道、推廣或促銷，顧客、成本、方便、溝通等策略方案。

　　其五，按品牌經營特點搭建組織架構，組織專業的運營團隊。

　　具體細節，請閱筆者“外貿服裝企業轉型做品牌，餡餅還是陷阱”一文。

　　戒九，操盤手不職業　　很多本土企業在進行品牌經營時，由于企業主認識到自己能力或知識的局限性，特別很多新興品牌創建時，企業喜歡從相對成熟的品牌中挖人擔任品牌操盤手，企業捕捉的對象主要多以營銷類人才為主，而實際上，一方面成熟品牌企業往往內部分工較細，往往營銷人才或不懂產品、或不懂財務、或不懂管理，一些營銷類人才未必是通才，很多企業也未必會無條件培養某人多方面能力。從某角度說，從一個成功的本土企業內是很難誕生真正職業經理人的（要么，這樣的人才是很難被其他企業挖走的）。

　　并且，很多企業往往看中的是人才所在成功品牌企業的光環，這些人才或許可以照搬原企業的部分成功經驗，但一旦在新企業遇到新問題便抱怨新企業種種資源的不足。因為成功的經驗是很難復制的，而能從企業經營中總結失敗教訓、解決企業實際困難的人才難能可貴。

　　另一方面，占本土企業大部分的民營企業，雖然給人以“操盤手”之名，但實際上企業提供的平臺未必是職業的，其一，操盤手關于企業資源整合的權限模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盤手與企業之間關于權與責、關于業績與報酬等永遠是難以化解的結。

　　并且，一個“操盤手”可能好找，難的是打造一個持續穩定的操作團隊。

　　提示一，作為本土品牌企業老板或投資人，要學會做好如下幾件事：獨立思考；持續學習；擅長合作；誠信經營；不斷創新，為品牌經營提供一個良好的平臺。

　　提示二，企業管理的真諦是激勵而不是打擊，管理工具或方法宜簡單有效而非復雜空泛。

　　提示三，適度考慮品牌經營風險，不要太樂觀；品牌經營是一個投入期相對長的經營項目，并且品牌經營有一個循序漸進的過程。同時不要對經營團隊提一些想當然的指標和要求，沒有多少吃進去的是草、擠出來的是牛奶的美事。

　　　　也許相對于服裝行業而言，家紡行業目前尚屬“幸福時光”。因為家紡行業正處于品牌初創期向成長期轉型的快速發展階段，存在著巨大的市場機遇；并且，雖然家紡行業目前產生了一些表現不俗的一線品牌，但一路高歌的強勢壟斷品牌仍然缺少，后進品牌的趕超機會很大；同時，行業普遍競爭水平不高，容易產生“黑馬”。

　　另一方面，包括服裝行業在內的耐用品品牌經過多年的運作，促使本土企業品牌經營能力得到提高、經驗得到總結；服裝等耐用品品牌引導著本土市場和消費者的時尚感、品牌意識不斷提高，培育出了消費理念越來越成熟和相對理性的市場和消費者，這對正處于從品牌初創期向成長期過渡的家紡行業而言是機遇與困難同存。

　　就市場和消費者而言，家紡企業和服裝企業面對的是同樣成熟的市場和消費者，同樣需要重新去研究這些不斷變化和成熟的市場。

　　對家紡業而言，服裝行業提供的不僅是一個個成功品牌的光環，更有不少失敗企業和品牌慘痛的教訓，這一切可以讓家紡品牌少交學費、少付代價、少走彎路，讓本土家紡行業品牌之路走得更穩、更遠。