【 導讀 】 把目光從惠宜擴展到整個中國家紡業，就不得不評說一種已在行業中“小荷才露尖尖角”的現象——企業間的合并行為。

　　北京時間2011年3月11日13時，日本東北地區宮城縣北部發生里氏9.0級強震，日本四島大部分地區震感強烈，地震不僅震動了大地，同時也震撼了在血管中流淌著仁慈血液的人們的內心。

　　無獨有偶，在剛剛過去的2011年中針會上我們也同樣感受到了強烈的“震感”。

　　震撼：惠誼——7.2級“地震”

　　我們看到成為羅卡芙家紡旗下的惠誼品牌，已把自己定位在“新上海精致生活的營造者”之上。石庫門、月歷牌、霓虹燈、招待的紅酒咖啡、舊上海十里洋場的靡靡之音和在外灘18號舉行的發布會都向你傳達了這個內容。

　　這是對一直以上海為根據地的惠誼16年經營歷史的最好總結，也是兩個品牌合并后，惠誼必須選擇的道路。否則兩者合并只是簡單的市場和終端份額的累加，甚至有可能出現1+1＜2的結局。較精準的品牌定位和戰略方向，不得不讓同行們受到強烈的“震感”，將震級定性在7.2級并不為過。

　　不過惠誼品牌重建之路還有一些沒有完善之處。比如它的產品如何體現出品牌的內涵？它的店鋪表現力如何展現品牌的主線?要得必須先舍，它是否能一直堅持？畢竟品牌建設需要長期固化消費者對品牌的認知。這都是它后期鳳凰涅槃能否成功的關鍵。惠誼品牌這只“40歲的老鷹”能否成功重生，值得我們拭目以待。

　　如果我們把目光從惠誼擴展到整個中國家紡業，就不得不評說一種已在行業中“小荷才露尖尖角”的現象——企業間的合并行為。這兩年隨著“羅、富、夢”在深圳中小板的上市，以及隨后 “第二集團軍”先頭部隊的逐步入市，中國家紡的資本運作已是風生水起。我們可以大膽地推算，在未來的幾年，品牌之間的競爭方式必從單純的市場競爭逐漸轉變為市場競爭與資本運作競爭相互交差的狀態。

　　惠誼和羅卡芙的互相參股，馨亭和喬德的聯合都證明了這一點。而這種資本運作一定主要在“第二集團軍”的后續部隊中展開。其資本運作的策略無非兩種，一是“合眾弱以攻一強”，二是“事一強以攻眾弱”。如果這種推斷正確，那么中國家紡的“合縱連橫”時代已經到來，而整個品牌間的競爭格局將會有很大的改變。

　　顯然一種可能的結果是“第一集團軍”將會擴編，其排位將重新排序，而“第二集團軍”的競爭會到一種超白熱化的程度。我認為這種震級將會達到9級“地震”的強度。

　　既然行業中企業的合并現象已是“小荷才露尖尖角”，那么“第一集團軍”中的企業就要做到“早有蜻蜓立上頭”。據悉“羅、富、夢”已對此有了相應舉措。

1、多開店，提平效：羅萊2010年新開店300家，其中直營約80家，銷售收入增速接近60%；而夢潔也新開店300家，其中直營約90家，銷售收入增速達35.38%；富安娜則達到34.9%。

2、合理分配資源，布局全國市場：羅萊在一線和競爭激烈的城市，采用開直營店的策略，以增強競爭力。東部以防守為主，穩扎穩打；資源傾向西部，快速開拓。先規劃布局，成熟一家開一家，并加強后期維護力量，以降低關店率。而夢潔也于2010年12月27日通過了《關于成立銷售分（子）公司的議案》，分別在華北、華南和西北的一線城市設立銷售分（子）公司，以加強該區域直營的銷售管理力量。

3、在品牌上高中檔、多風格全面覆蓋，把各種消費者一網打盡。羅萊2011年雖未有新品牌推廣計劃，但仍在搜羅一些較知名的服裝品牌。目前其各支線品牌都有穩定地發展，如優家專攻超市型專柜渠道，取得了較好的銷售；網絡品牌LOVE2010年銷售估計達4-5千萬，同時預計2011年將有70%的增速。

4、加大研發和生產投入，為“前線”備足“槍炮和彈藥”：羅萊預計2011年研發費用將達到銷售額的3%。而夢潔也于2011年1月14日通過了《使用部分超募資金用于研發中心和自動化立體倉庫中心的議案》，加強了研發和物流倉儲的能力。

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