中國家紡行業，是公認的“大市場、小企業”。處于行業領先地位的富安娜、羅萊、夢潔、以及擁有中國馳名商標或中國名牌的恐龍、夢蘭、佳麗斯、馨亭、博洋、維科等知名企業的年銷售加在一起也不到100億，僅占全國床品市場的10%份額。

　　在家紡行業，產品體積大而造成的運輸、物流成本高昂，以及各區域的消費習俗等亞文化的制約，品牌區域化的瓶頸，十分嚴峻！制約了領先地位的企業發展。

　　“富安娜”在廣東珠三角市場一枝獨秀，可進入江浙——長三角市場，卻無法動搖“羅萊”的市場地位。而在湖南一帶，包括安徽，那就是“夢潔”的天下。

　　品牌的競爭，其最高階段就是“運營模式”的競爭。

　　據悉，近年來，一些知名企業聯合發出了行業自律倡議書，針對“挖人才”的行業現象進行譴責！

    “挖人才”，的確是知名企業的心病，但卻是當代經濟社會的正常現象，更是品牌企業之間“運營模式”的競爭。

     人才流動，是社會的一種進步。所謂“流動”，就是有“人才”進來，也有“人才”出去。只進不出，也不能稱之為“流動”。

　　翻開《三國演義》的第一句話就是：天下之勢，分久必合，合久必分……一個人才，特別是研發設計人才與營銷人才，一旦離開企業，的確會給企業造成巨大的損失，甚至滅頂之災！

　　而家紡行業，在人才機制、激勵機制所構成的運營模式，正是造成“品牌區域化”的核心所在。

　　杭州屹源策劃機構，針對“人力資源與品牌運營模式”進行了專題調研。

　　羅萊家紡，是長三角市場家喻戶曉的品牌企業，目前“羅萊”在揚州、杭州的經銷商就是幾年前，羅萊企業在江蘇市場的省級經理。

　　一個省級經理，企業支付20萬、30萬年薪，也就出現提薪的“玻璃天花板”——到頂了！

　　而作為經銷商，實現一千多萬元的年銷售，按10%的凈利，就可獲100多萬的收益。——可見，利益的驅動所產生的動力，是企業高薪與企業文化無法抗掙的！更何況在“寧做雞頭，不做鳳尾”的經濟文化環境下，是中國規模經營的企業值得反思的新課題！

　　羅萊企業，無論是主動或被動地將企業營銷人才，適時地轉為“經銷商”角色的策略，正在不知不覺中，提升了企業的“運營模式”！

　　而在這種角色轉換中，流失的企業人才，更以實實在在的經濟紐帶為企業所用，激發了“羅萊”在新一輪競爭中的營銷推廣的強大動力。

　　2006年，許多品牌企業的銷售滑坡，而“羅萊”蒸蒸日上的業績，就是最好的例證。

　　他山之石，促使了杭州屹源策劃機構，在接手美國SE品牌的全程運作之初，就將“張揚個性的有機組合，剩余價值的合理分享”理念，融入到SE品牌文化與企業文化之中。創造100天，簽約進入10多個一、二級城市的一、二類商廈的市場奇跡！

　　永遠的共同利益，是一個品牌企業破解“品牌區域化瓶頸”的核心所在。

　　“美國SE（中國）企業聯盟”，是美國SE（中國）運營總部將“永遠的共同利益”理念，從企業內部的運營模式向企業之間延伸、輻射的全新嘗試！一種“歐盟式”的合作運營模式，正在破解中國家紡市場的品牌區域化瓶頸，打造中國家紡市場的全國性的強勢品牌！