——由第七屆海寧家紡博覽會說起

（未經允許  嚴禁轉載）9月，第七屆海寧家紡博覽會在許村又一次盛裝起舞，我們也再次習慣性地感受了一場家紡盛會。當我們震驚于海寧家紡的崛起速度，從而習慣性地由衷為海寧家紡高唱贊歌時，海寧家紡模式也再次沖擊著我們的大腦。

　　連續舉辦了七年家紡博覽會，人們自然更多地對其未來開始了關注，海寧副市長許煜威指出，進一步搭建創新公共服務平臺、建立無形的技術市場是未來的重點。那么，此舉是基于什么現狀下做出的決定，對區域品牌和企業個體又各意味著什么？在闡述海寧模式的突出特點時，許煜威強調了機制靈活、成本優勢，那么，對企業來說，這兩點無疑已經受用了七年，未來是受用一輩子，還是不同發展階段，要有著不同的考量？

　　記得兩年前，天屹織造有限公司董事長曹鐸馨還在向記者表露他的困惑，家紡企業的下一步究竟該怎么走？而今年公司就已落成了1000平方米的整體家居展示大廳，整體家居會不會成為未來家紡企業的發展趨勢，企業又將做出怎樣的轉變來適應這一趨勢？

　　海寧家紡博覽會上，記者聽到的點點滴滴，事后開始不斷地引起諸多的聯想和疑問，也許，對于海寧家紡的更多關注，同樣是留給其它產業集群的“警世通言”。

　　模式的重新界定

　　海寧的家紡模式事實上并沒有一個明確的界定，這反而讓人們一時摸不著頭腦，海寧副市長許煜威將機制靈活、成本優勢認定為海寧家紡模式的突出特點，機制靈活更多體現在政府的服務能力和企業的運營能力上，成本優勢則是集群的產業鏈配套優勢，事實上，這些也是幾乎所有產業集群的共性所在。對于海寧模式來說，本是一個復雜的體系和構建工程，我更愿意突出兩點，而把其它的諸多細節作為這兩點的附屬與補充，這就簡明了許多。歸結的兩點其實也是我們一直津津樂道的兩大話題，一是家紡博覽會，二是中國家紡城。家博會體系幾乎是打造海寧區域品牌的最佳活動，家紡城體系則是推進海寧家紡發展的最佳平臺。

　　從2001年起步的海寧家紡博覽會，使海寧家紡產業的知名度和影響力日趨提高，并引導著海寧家紡的不斷提升。事實證明，6年來，博覽會的引導和啟發功能達到了預期效果：2001年，首屆海寧中國家紡博覽會舉行。那時，海寧的家紡企業年銷售額沒有一家超過億元。而歷經６屆家紡博覽會，許村家紡億元企業達到了10多家。目前，海寧市擁有家紡企業12000余家，其中規模以上企業300余家，產品銷售覆蓋國內30多個省、市、自治區，遠銷東南亞、南非、中東、歐美等40個國家和地區。

　　而在海寧家紡產業的發展歷程里，海寧中國家紡城的意義非常突出。海寧中國家紡城，如今已成為擁有330余家生產型公司、9800多家家紡生產企業，形成了原料生產、織造、印染、整理相配套的工業體系，有力地支撐了海寧家紡產業的快速發展，2006年市場總成交額達到40．20億元。更為關鍵的是，海寧中國家紡城建立的家紡市場創新平臺，幾乎成為了海寧家紡產業不斷提升發展的中流砥柱。其包括的7大內容是海寧家紡的基石。即：質量檢測中心、產品研發中心、聯托運物流中心、出口貿易中心、產業產品展覽中心、紡織原料交易中心、信息服務中心。質量檢測中心為企業制定產品質量標準提供依據、信息；產品研發中心主要包括流行趨勢研究發布、新產品開發技術中心、產品創新信息源等；聯托運物流中心，把日均貨物托運量約在250噸左右家紡產品運達全國21個省市自治區50余個大中城市，形成以汽車運輸為主，鐵路、航空運輸為輔的聯托運物流配送服務格局；出口貿易中心于2003年5月組建，主要出口俄羅斯、韓國、美國、土耳其、德國、巴基斯坦、斯洛伐克、馬其頓、挪威、加拿大、丹麥、法國、烏克蘭等國；信息服務中心將有形市場與無形市場無縫對接；總面積5.8萬平方米的產業產品展覽中心、紡織原料交易中心為一年一度的家紡博覽會、家紡設計大賽提供了一個展示海寧家紡發展、彰顯海寧家紡實力的平臺。

　　模式下的個體

　　在博覽會和家紡城的雙重體系帶動下，海寧家紡企業近幾年的發展可謂一馬平川，但隨著外部環境的不斷變化，人民幣升值、出口退稅率下降、原材料價格上漲、勞動力成本提高等諸多因素，使得海寧許村家紡企業也開始陷入“無錢可賺”的局面，遭遇到生存危機。

　　事實上，盡管集群特色給海寧家紡企業帶來了成本等無盡優勢，但長期的維持“低小散”的增長模式，也使得其優勢并沒有多少秘密可言。用戰略專家邁克爾·波特的話來說，那就是企業中的戰略有兩個，O E（業務的效率性）和戰略定位。O E包括多方面的內容，比如生產速度比以前提高了，生產成本比以前降低了，商品的質量提高了，生產的商品比其他公司增加了，等等。但O E對現在的企業來說，是一種常識，早已不再是在競爭中獲勝的戰略了。因為O E也在被效仿。其實，海寧家紡企業的優勢無非都體現在O E上，而這些優勢早已在企業之間形成了連鎖模仿。

　　為什么這樣說？原因無外乎兩點，一是海寧家紡企業的生產線、技術與組織結構等方面幾乎沒什么差別。二是海寧家紡企業的老總們獲取信息的渠道也基本一致。這也就導致海寧的家紡企業之間很難拉開差距，因而各自的競爭優勢也在被弱化。可以斷言，與周圍的公司做同樣的事也許不會失敗，但絕對不會勝出。微薄利潤的現實告訴我們，海寧模式中老套游戲規則的路只能越走越窄。只有打破一些僵化的條條框框，改變競爭規則，企業才能在高收益中獲勝。如此看來，兩個戰略中，O E的作用正逐步弱化，那么，海寧企業的成就未來的精髓便是戰略定位了。其關鍵之處用邁克爾·波特的話來說就是“做不同的事”，也就是做不同于其他公司的事。現在海寧企業面臨最大的問題應該是，如何明確與其他公司的區別。