為什么會有中國企業(yè)做了品牌卻沒有獲得相應的回報，高知名度卻沒有獲得銷量的同比增長的情況呢？筆者認為大致有以下三方面的因素：

     第一，是錯誤的解讀市場。一直以來，在大部分的企業(yè)家和策劃人的腦子里，還有一個對品牌的錯誤理解：品牌能夠提升產(chǎn)品的附加值，做了品牌，就能賣高價！因為他們看到可口可樂只不過是一瓶二氧化碳的汽水，怎么也能賣到幾塊錢；肯德基不過就是炸雞肉，怎么也能賣那么貴。誠然，品牌是消費者區(qū)別不同產(chǎn)品的符號，能夠提升產(chǎn)品本身所不可能產(chǎn)生的價值，但這個符號代表的已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品本身的物質(zhì)功能，它超越了物質(zhì)本身，比如可口可樂不僅僅是解渴，消費者接受的是一種美國式的消費文化。這是經(jīng)過了接近100年的品牌積累才形成的。

    反觀家紡行業(yè)，從它所屬的行業(yè)屬性而言，應該介于家具和服裝之間。你能說出幾個家具品牌？但是家具不照樣活得很好。你順口就能說出幾十個服裝品牌，但每年一樣有幾千家服裝企業(yè)紛紛倒閉。

    所以在筆者看來，中國目前的這些所謂家紡名牌是企業(yè)家憑借個人獨到的眼光和膽略和快人一步的行動將企業(yè)做起來的，但是恰恰因為市場進入壁壘低，導致進入者眾，真正到了競爭慘烈的時候，就沒有更好的辦法，只能樹起品牌大旗。但企業(yè)本身無論是從硬件還是軟件都還沒有具備品牌化運作的基本要求，出現(xiàn)羅萊這樣名不符實的場面就不難理解了。

    第二，品牌規(guī)劃人員缺乏準確的市場判斷力。家紡行業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人比例最低的產(chǎn)業(yè)之一。管理層近親繁殖，平均素質(zhì)和學歷偏低，這與家紡家族企業(yè)比例大有關。但這顯然成為阻礙品牌發(fā)展的瓶頸。引進職業(yè)經(jīng)理人并不是排斥家族人員，舉賢不避親，但應該加大選材范圍，家族里沒有的人才必須外聘！本土企業(yè)大多“因人設事”：家族里有這么一個人，就必須給他找點事做做；國際企業(yè)是“因事設人”：因為有這個崗位，所以聘用一個職業(yè)經(jīng)理人。這就是區(qū)別。還有的企業(yè)雖然聘請職業(yè)經(jīng)理人，但純粹作為擺件。某南通的經(jīng)理人就對筆者大吐苦水說，年薪30萬元的他竟做不了300元的主，原因是財務主管是老板娘。

    內(nèi)衣在服裝業(yè)是個例外，職業(yè)經(jīng)理人群體很活躍。婷美聘請原名人PDA營銷副總趙強為總裁；南極人更有500萬元從貓人挖李曉平的壯舉。可以說，這些企業(yè)大多與正統(tǒng)的服裝圈格格不入。老板大多不是科班出身。如婷美的周楓，南極人的張玉祥，北極絨的吳一鳴，都不是做服裝出身。他們和職業(yè)經(jīng)理人一道以保健品和IT行業(yè)的一些戰(zhàn)法，打垮正統(tǒng)的內(nèi)衣企業(yè)，發(fā)展速度極快，成為服裝業(yè)一道獨特風景。服裝企業(yè)如果都能像內(nèi)衣企業(yè)大膽起用職業(yè)經(jīng)理人，至少能多打幾場“大戰(zhàn)”，在“戰(zhàn)爭”成長。

    國際品牌自然離不開職業(yè)經(jīng)理人的貢獻。Cucci的成功除了T臺上的湯姆-福特外，

T臺下的總裁狄索爾是把瀕臨倒閉的古老品牌Gucci神奇復活的關鍵人物。美國VF公司CEO McDonald則通過品牌整合和資本并購使這家總部位于新澤西的百年老店一躍成為世界最大的服裝商。

    第三，同質(zhì)化嚴重。同質(zhì)化是競爭的白熱化和平均化。

    其一，表現(xiàn)為目標市場同質(zhì)。家紡企業(yè)的老總們總在考慮如何將蛋糕做大、盤子做大，片面追求市場覆蓋率。市場定位沒有細分。大家仍沿用市場平面化時代的“一網(wǎng)打盡”戰(zhàn)略，即我做的家紡要賣給中國所有的家庭。我要讓所有的人進入我們的店里，都能找到他所喜歡的東西。